Momentos de dúvida e medo ocorrem até mesmo para gerentes que passaram anos trabalhando. Qualquer evento pode ser o gatilho: uma iniciativa indo mal, uma avaliação de desempenho morna, uma nova tarefa assustadora. Linda A. Hill, professora da HBS e o executivo, Kent Lineback, há muito tempo estudam a questão de como os gerentes crescem e avançam. Sua experiência os leva a uma observação simples, mas preocupante: a maioria dos líderes e gerentes atingem um certo nível de proficiência e permanece lá – à margem do que poderiam e deveriam ser. Por quê? Porque eles param de trabalhar em si mesmos.
“Eu sou bom o suficiente?” “Eu estou pronto? Esta é minha grande oportunidade, mas agora não tenho certeza se estou preparado.”
Esses pensamentos atormentaram Jason, um gerente experiente. Quando ele ficou acordado uma noite se preocupando com uma nova posição que havia assumido. Por mais de cinco anos, ele comandou uma pequena equipe de desenvolvedores em Boston. Eles produziram duas linhas de livros didáticos de engenharia de grande sucesso para o braço editorial de educação de um grande conglomerado de mídia. Com a força de sua reputação como um grande gerente de desenvolvimento de produtos, ele foi escolhido pela empresa para assumir uma start-up de ensino técnico online com sede em Londres.
Jason chegou ao seu novo escritório em uma manhã de segunda-feira, animado e confiante, mas no final da primeira semana ele estava começando a se perguntar se estava à altura do desafio. Em seu trabalho anterior, ele liderou pessoas que trabalharam juntas antes e exigiam coordenação, mas pouca supervisão. Houve problemas, é claro, mas nada parecido com o que ele descobriu neste novo empreendimento. Os principais membros de seu grupo mal se falavam. Outros editores da empresa, os quais ele precisava de materiais e colaboração desesperadamente, encararam com raiva seu novo grupo como um competidor. As metas que ele havia estabelecido pareciam impossíveis - o grupo estava prestes a perder alguns marcos iniciais - e uma parceria crucial com uma organização externa havia sido seriamente, talvez irremediavelmente, danificada. Além de tudo isso, seu chefe, que estava localizado em Nova York, ofereceu pouca ajuda. “É por isso que você está lá” era a resposta típica sempre que Jason relatava um problema. Na sexta-feira, ele estava preocupado em corresponder às expectativas implícitas nessa resposta.
Os sentimentos de Jason parecem familiares? Esses momentos de dúvida e até mesmo de medo podem ocorrer, e muitas vezes acontecem, apesar de anos de experiência em gerenciamento. Qualquer número de eventos pode acioná-los: uma iniciativa que você está executando não está indo como o esperado. Seu pessoal não está atuando como deveria. Você ouve falar no grupo que “o verdadeiro problema aqui é a falta de liderança”. Você acha que está indo bem até que, como Jason, recebe uma nova tarefa assustadora. Você recebe uma avaliação de desempenho morna. Ou um dia você simplesmente percebe que não está mais crescendo e avançando - você está preso.
A maioria dos gerentes param de trabalhar sozinhos
Toda a questão de como os gerentes crescem e avançam é algo que eles têm estudado, pensado e vivido por anos. Como professora que trabalha com pessoas de alto potencial, MBAs e executivos de todo o mundo, Linda conhece pessoas que desejam contribuir com suas organizações e construir carreiras gratificantes.
Como executivo, Kent trabalhou com gerentes em todos os níveis de organizações públicas e privadas. Toda essa experiência leva a uma observação simples, mas preocupante: a maioria dos gerentes atingem um certo nível de proficiência e param por aí, abaixo do que poderiam e deveriam ser.
Eles discutiram essa observação com inúmeros colegas, que quase sem exceção, a grande maioria das pessoas com quem trabalhamos são pessoas bem-intencionadas, inteligentes e realizadas. Muitos progridem e cumprem suas ambições. Mas muitos descarrilam e não conseguem atingir seu potencial. Por quê? Porque eles param de trabalhar em si mesmos.
Os gerentes raramente se perguntam: "Quão bom eu sou?" e “Preciso melhorar?” a menos que eles fiquem chocados com isso. Quando você fez essas perguntas pela última vez? No espectro de chefes excelentes a terríveis, onde você se encaixa?
Os gerentes em novas atribuições geralmente começam receptivos às mudanças. Os mais talentosos e ambiciosos escolhem atribuições difíceis, sabendo que terão muito o que aprender no início. Mas, à medida que se acomodam e perdem o medo do fracasso iminente, costumam ficar complacentes. Cada organização tem sua maneira de fazer as coisas - políticas, práticas e diretrizes não ditas, como "promover por antiguidade" e "evitar conflitos". Depois de aprendidos, os gerentes costumam usá-los para sobreviver - para "gerenciar" no pior sentido da palavra.
Não ajuda que a maioria das organizações que vemos oferecem a seus gerentes um suporte mínimo e raramente pressionam os experientes para melhorar. Poucos esperam mais de seus líderes do que resultados de curto prazo, que por si só não indicam necessariamente uma verdadeira habilidade de gestão.
De acordo com Linda e Lineback, o verdadeiro culpado não é a complacência gerencial nem o fracasso organizacional: é uma falta de compreensão. Quando chefes são questionados, fica claro que muitos deles pararam de progredir porque simplesmente não sabem como.
Você entende o que é necessário para se tornar verdadeiramente eficaz?
Muitas vezes os gerentes subestimam quanto tempo e esforço são necessários para continuar crescendo e se desenvolvendo. Tornar-se um grande líder é um processo longo e difícil de aprendizagem e mudança, conduzido principalmente pela experiência pessoal. Na verdade, são necessários tanto tempo e esforço que você pode pensar no processo como uma jornada - uma jornada de anos.
O que torna a jornada especialmente árdua é que as lições envolvidas dificilmente podem ser ensinadas. Liderança é usar a si mesmo como um instrumento para fazer as coisas na organização, então se trata de autodesenvolvimento. Não existem segredos e poucos atalhos. Você e todos os outros gerentes devem aprender as lições por conta própria, com base em sua própria experiência como líder. Se você não entende a natureza da jornada, é mais provável que pare ou perca a esperança e diga a si mesmo: "Não consigo fazer isso" ou "Já sou bom o suficiente".
Você entende o que está tentando alcançar?
Todos nós sabemos o quão desorganizado, fragmentado e até caótico é o dia de trabalho de cada gerente. Diante dessa realidade, que se intensifica à medida que o trabalho e as organizações se tornam mais complexos e fluidos, pensando em você como pessoa e também como chefe, pode fazer mais do que lidar com o que surge no seu dia a dia?
Para lidar com o caos, você precisa de uma noção clara e subjacente do que é importante e onde você e seu grupo querem estar no futuro. Você precisa de um modelo mental que possa colocar sobre o caos e no qual possa encaixar todas as peças bagunçadas à medida que elas chegam até você. Essa forma de pensar começa com uma definição direta: a administração é a responsabilidade pelo desempenho de um grupo de pessoas.
É uma ideia simples, mas colocá-la em prática é difícil, porque a gestão é definida pela responsabilidade, mas feita exercendo influência. Para influenciar os outros, você deve fazer a diferença não apenas no que eles fazem, mas também nos pensamentos e sentimentos que orientam suas ações. Como você realmente faz isso?
Para responder a essa pergunta, você precisa de uma maneira abrangente e integrada de pensar sobre o seu trabalho como gerente. Linda e Lineback oferecem uma abordagem chamada de três imperativos: Gerencie a si mesmo. Gerencie sua rede. Gerencie sua equipe.
É esta a única maneira de descrever a gestão? Não, claro que não. Mas é claro, direto e, acima de tudo, focado no que os gerentes devem realmente fazer. As pessoas normalmente pensam em “gerenciamento” apenas como o terceiro imperativo, mas hoje todos os três são essenciais para o sucesso. Juntos, eles abrangem as atividades cruciais que os líderes eficazes devem realizar para influenciar os outros. Dominá-los é o propósito de sua jornada.
Administre a si mesmo
O gerenciamento começa com você, porque quem você é como pessoa, o que pensa e sente, as crenças e valores que orientam suas ações e, especialmente, como se conecta com os outros, tudo importa para as pessoas que você deve influenciar. Todos os dias, essas pessoas examinam cada interação com você, cada palavra e ação sua, para descobrir suas intenções. Eles se perguntam: "Posso confiar nessa pessoa?" O quanto eles trabalham duro, seu nível de comprometimento pessoal, sua disposição de aceitar sua influência, dependerá em grande parte das qualidades que veem em você. E suas percepções determinarão a resposta a esta pergunta fundamental que todo gerente deve fazer: Sou alguém que pode influenciar os outros de forma produtiva?
Quem você é aparece de forma mais clara nos relacionamentos que você forma com outras pessoas, especialmente aqueles por quem você é responsável. É fácil interpretar erroneamente esses relacionamentos cruciais. Gerentes eficazes possuem a autoconsciência e o autogerenciamento necessários para acertar.
José, chefe de departamento, contou a Linda e Lineback sobre dois gerentes que trabalharam para ele no departamento de marketing de uma grande fabricante de bens duráveis. Ambos os gerentes estavam lutando para entregar os resultados esperados de seus grupos. Ambos, no fim das contas, estavam criando relacionamentos disfuncionais. Um era francamente ambivalente sobre ser “o chefe” e odiava quando as pessoas se referiam a ele dessa forma. Ele queria que gostassem, então tentou construir relacionamentos pessoais próximos. Ele diria, com efeito, “Faça o que eu peço porque somos amigos”. Isso funcionou por um tempo até que, por boas razões, ele teve que recusar um “amigo” para promoção e negar um bônus a outro. Naturalmente, essas pessoas se sentiram traídas e sua insatisfação começou a envenenar os sentimentos de todas as outras pessoas do grupo.
O outro gerente adotou a abordagem oposta. Com ele, tudo era negócio. Sem conversa fiada e sem nem tentar alcançar as pessoas. Para ele, os resultados importavam, havia se tornado a chefe porque era ele que sabia o que precisava ser feito; era função de seu pessoal executar. Basicamente, sua mensagem sempre foi "Faça o que eu digo porque sou o chefe." Foi eficaz, até que as pessoas começaram a sair.
Se a influência produtiva não surge de ser amado ("Eu sou seu amigo!") Ou do medo ("Eu sou o chefe!"), de onde vem? Da confiança das pessoas em você como gerente. Essa confiança tem dois componentes: crença em sua competência (você sabe o que fazer e como fazer) e crença em seu caráter (seus motivos são bons e você quer que seu pessoal se saia bem).
A confiança é a base de todas as formas de influência, exceto a coerção. Você precisa promovê-lo.
A confiança é a base de todas as formas de influência, exceto a coerção, e você precisa se comportar com os outros de uma forma que a estimule.
O gerenciamento realmente começa com quem você é como pessoa.
Gerencie sua rede
Certa vez, eles conversaram com Kim, o gerente de uma divisão de uma empresa de software, no momento em que ele estava saindo de uma reunião de uma força-tarefa composta por seus colegas. Ele havia proposto uma nova maneira de lidar com as vendas inter divisionais, acreditando que aumentaria a receita, incentivando cada divisão a fazer vendas cruzadas de produtos de outras divisões. Na reunião, ele apresentou um caso extremamente bem pesquisado, cuidadosamente fundamentado e até mesmo convincente para sua proposta - que o grupo rejeitou com pouquíssima discussão. “Com quantas dessas pessoas você falou sobre sua proposta antes da reunião?” Perguntaram Linda e Lineback. Nenhum, ele respondeu. “Mas eu antecipei todas as suas perguntas e objeções”, protestou ele, acrescentando com alguma amargura: “É apenas política. Se eles não conseguem ver o que é bom para a empresa e para eles, não posso ajudá-los.”
Muitos gerentes resistem à necessidade de operar com eficácia nos ambientes políticos de suas organizações. Eles consideram a política disfuncional - um sinal de que a organização está falida - e não percebem que isso surge inevitavelmente de três características inerentes a todas as organizações: divisão de trabalho, que cria grupos díspares com objetivos e prioridades desiguais e até conflitantes; interdependência, o que significa que nenhum desses grupos pode fazer seu trabalho sem os outros; e recursos escassos, pelos quais os grupos necessariamente competem. Obviamente, algumas organizações lidam com a política melhor do que outras, mas o conflito e a competição entre grupos são inevitáveis. Como eles são resolvidos? Por meio da influência organizacional. Os grupos cujos gerentes têm influência tendem a conseguir o que precisam; outros grupos não.
Infelizmente, muitos gerentes lidam com o conflito tentando evitá-lo. “Eu odeio a política da empresa!” eles dizem. "Apenas me deixe fazer meu trabalho." Mas os gerentes eficazes sabem que não podem fugir. Em vez disso, com integridade e para bons fins, eles engajam proativamente a organização para criar as condições para seu sucesso. Eles constroem e nutrem uma ampla rede de relacionamentos contínuos com aqueles que precisam e aqueles que precisam deles. É assim que influenciam as pessoas sobre as quais não têm autoridade formal. Eles também assumem a responsabilidade de tornar seu chefe, um membro-chave de sua rede, uma fonte de influência em seu nome.
Gerencie sua equipe
Como gerente, Wei trabalhou uma estreita colaboração com cada um de seus funcionários, que estavam espalhados pelos Estados Unidos e Extremo Oriente. Mas ela raramente convocava uma reunião de grupo virtual, e apenas uma vez seu grupo se encontrou cara a cara. “Na minha experiência”, ela contou a Linda e Lineback, “reuniões online ou pessoalmente são geralmente uma perda de tempo. Algumas pessoas ficam tagarelando, outras ficam em silêncio e não se faz muito. É muito mais eficiente eu trabalhar com cada pessoa e providenciar para que se coordenem quando for necessário.” No entanto, descobriu-se que ela passava todo o tempo “coordenando”, o que incluía uma grande quantidade de mediação de conflitos. As pessoas sob seu comando pareciam estar constantemente em conflito, competindo pelos escassos recursos de que precisavam para atingir seus diferentes objetivos e reclamando do que os outros estavam ou não fazendo.
Muitos gerentes negligenciam as possibilidades de criar uma equipe real e gerenciar seu pessoal como um todo. Eles não percebem que gerenciar um a um não é o mesmo que gerenciar um grupo e que eles podem influenciar o comportamento individual de forma muito mais eficaz por meio do grupo, porque nós somos criaturas sociais que querem se encaixar e ser aceitos como parte da equipe. Como você transforma as pessoas que trabalham para você, seja em um projeto ou permanentemente, em uma equipe real - um grupo de pessoas que estão mutuamente comprometidas com um propósito comum e com os objetivos relacionados a esse propósito?
Para fazer um trabalho coletivo que requer habilidades, experiência e conhecimentos variados, as equipes são mais criativas e produtivas do que grupos de indivíduos que meramente cooperam. Em uma equipe real, os membros responsabilizam-se a si próprios e uns aos outros. Eles compartilham uma convicção genuína de que serão bem-sucedidos ou fracassarão juntos. Um propósito claro e convincente, metas e planos concretos baseados nesse propósito são essenciais. Sem eles, nenhum grupo se transformará em uma equipe de verdade.
A cultura da equipe é igualmente importante. Os membros precisam saber o que é exigido deles, coletiva e individualmente; quais são os valores, normas e padrões da equipe; como se espera que os membros trabalhem juntos (que tipo de conflito é aceitável ou inaceitável, por exemplo); e como eles devem se comunicar. É seu trabalho garantir que eles tenham todo esse conhecimento crucial.
Gerentes eficazes também sabem que, mesmo em uma equipe coesa, não podem ignorar membros individuais
Cada pessoa deseja ser um membro valioso do grupo e precisa de reconhecimento individual. Você deve ser capaz de fornecer a atenção que os membros precisam, mas sempre no contexto da equipe.
E, finalmente, os gerentes eficazes sabem como liderar uma equipe por meio do trabalho que ela faz dia após dia - incluindo os problemas não planejados e oportunidades que frequentemente surgem - para fazer progresso em direção a alcançar seus próprios objetivos e os da equipe.
Seja claro sobre como você está indo
Os três imperativos irão ajudá-lo a influenciar aqueles que trabalham para você e aqueles que não trabalham. Mais importante, eles fornecem um roteiro claro e prático para sua jornada. Você deve dominá-los para se tornar um gerente totalmente eficaz.
Esses imperativos não são simplesmente competências gerenciais distintas. São atividades fortemente integradas, cada uma das quais depende das outras. Ter relacionamentos pessoais corretos é fundamental para construir uma equipe que funcione bem e dar a seus membros a atenção de que precisam. Um objetivo de equipe atraente, sustentado por metas e planos claros, é a base para uma rede forte, e uma rede é indispensável para atingir os objetivos de sua equipe.
Saber para onde você está indo é apenas a primeira metade do que é necessário. Você também precisa saber em todos os momentos onde está em sua jornada e o que deve fazer para progredir. Todos nós sabemos que quanto mais alto você sobe em uma organização, menos feedback você recebe sobre seu desempenho. Você deve estar preparado para se avaliar regularmente.
Muitos gerentes parecem presumir que o desenvolvimento ocorre automaticamente. Eles têm apenas uma vaga noção da meta e de onde estão em relação a ela. Eles dizem a si mesmos: “Estou indo bem” ou “À medida que enfrentar mais desafios, vou melhorar”. Consequentemente, esses gerentes ficam à margem. Nada substitui a rotina de dar uma olhada em si mesmo e em como você está se saindo.
Não desanime se você encontrar várias áreas nas quais você poderia fazer melhor. Nenhum gerente atenderá a todos os padrões implícitos nos três imperativos. O objetivo não é a perfeição. É desenvolver os pontos fortes de que você precisa para ter sucesso e compensar quaisquer deficiências fatais. Observe seus pontos fortes e fracos no contexto de sua organização. De quais conhecimentos e habilidades você precisará para atingir seus objetivos? Como seus pontos fortes podem ajudá-lo a seguir em frente? Dadas suas necessidades e prioridades, quais pontos fracos você deve resolver imediatamente? As respostas se tornam seus objetivos pessoais de aprendizagem.
O que você pode fazer agora
O progresso virá apenas de sua experiência de trabalho: de tentar e aprender, observar e interagir com outras pessoas, experimentar e, às vezes, forçar-se além dos limites do conforto - e então avaliar-se nos três imperativos repetidas vezes. Acima de tudo, assuma a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento; em última análise, todo desenvolvimento é autodesenvolvimento.
Você não fará progresso a menos que aja conscientemente. Antes de iniciar um negócio, você elaboraria um plano de negócios dividido em etapas gerenciáveis com marcos; faça o mesmo enquanto pensa sobre sua jornada. Estabeleça objetivos pessoais. Solicite feedback de outras pessoas. Aproveite os programas de treinamento da empresa. Crie uma rede de consultores confiáveis, incluindo modelos e mentores. Use seus pontos fortes para buscar experiências de desenvolvimento. Sabemos que você já ouviu todos esses conselhos antes e são bons conselhos. Mas o que consideramos mais eficaz é incorporar o aprendizado em seu trabalho diário.
Para este propósito, existe uma abordagem simples que chamam de prep, do, review. (preparar, fazer, analisar).
Preparar
Comece cada manhã com uma rápida prévia dos eventos do dia seguinte. Para cada um, pergunte-se como você pode usá-lo para se desenvolver como gerente e, em particular, como você pode trabalhar em seus objetivos específicos de aprendizagem. Considere delegar uma tarefa que você normalmente assumiria e pense sobre como você pode fazer isso - a quem, que perguntas você deve fazer, quais limites ou limites você deve estabelecer, que treinamento preliminar você pode fornecer. Aplique o mesmo pensamento durante o dia quando um problema surgir inesperadamente. Antes de agir, dê um passo atrás e pense em como isso pode ajudá-lo a se tornar melhor. Alongue-se. Se você não sair dos padrões familiares e praticar novas abordagens, é improvável que aprenda.
Fazer
Realize todas as ações necessárias em seu trabalho diário e, ao fazê-lo, use as novas e diferentes abordagens que planejou. Não perca sua determinação. Por exemplo, se você tende a interromper o conflito em uma reunião, até mesmo o conflito construtivo, force-se a conter-se para que o desacordo possa ser expresso e resolvido. Avance apenas se a discussão se tornar pessoal ou se os pontos de vista estiverem sendo sufocados. As ideias que surgem podem levá-lo a um resultado melhor.
Analisar
Após a ação, examine o que você fez e como resultou. É aqui que o aprendizado realmente acontece. A reflexão é crítica e funciona melhor se você a tornar uma prática regular. Por exemplo, reserve um tempo no final de cada dia - talvez no trajeto para casa. Quais ações funcionaram bem? O que você poderia ter feito de forma diferente? Repita as conversas. Compare o que você fez com o que poderia ter feito se fosse o líder que deseja ser. Onde você se decepcionou e como isso aconteceu? Você praticou algum novo comportamento ou fez algum progresso em sua jornada?
Se você ainda precisa progredir em sua jornada, isso deve estimulá-lo a agir, não o desanimar. Estas informações não são apenas para gerentes e líderes, você pode implementa-las em qualquer área ou profissão, afinal, muitos pontos aqui apresentados vem de análise e projeção como pessoa. Você pode se tornar o que deseja e precisa ser. Mas você deve assumir responsabilidade pessoal por dominar os três imperativos e avaliar onde está agora.